zareagować we właściwym czasie na zmianę warunków otoczenia. Narzędzia służące ograniczaniu ryzyka gospodarczego oferuje m.in. rachunkowość zarządcza, łącząca różne wymiary gospodarowania, a jednocześnie oferująca kwantyfikowalność opisy- wanych zjawisk.

Rachunkowość zarządcza jako system wspomagania procesów zarządzania

Rachunkowość zarządcza powstała w odpowiedzi na ograniczoność informacji przydatnych dla celów decyzyjnych, dostarczanych przez rachunek kosztów. Wzrost poziomu konkurencji rynkowej wraz z rozwojem gospodarek oraz rozwój procesów biznesowych wymusił na kadrze zarządzającej poszukiwania nowocześniejszych na- rzędzi optymalizacyjnych, odpowiadających nie tylko na pytanie: ile wynosi koszt wytworzenia danego wyrobu, ale także wskazujących strukturę tego kosztu, moż- liwości sterowania poziomem jego poszczególnych komponentów w powiązaniu z rozmiarami działalności gospodarczej i polityką cenową. Efektywność zyskała moż- liwość wielowariantowości jej osiągania. Na tę cechę rachunkowości zarządczej wska- zuje M. Dobija, określając jej cel jako „pogłębienie i rozszerzenie możliwości two- rzenia informacji ekonomicznej, racjonalizującej decyzje zarządzających”.1 Podobnie I. Sobańska, definiując ją jako „system rachunków służących odkrywaniu efektyw- nych obszarów podmiotu”2. Definicje powyższe wskazują, że za efektywność całko- witą odpowiadają poszczególne obszary biznesowe, które współistnieją na zasadzie uzupełniania się: straty z jednego obszaru mogą być kompensowane zyskami z inne- go obszaru, osiągnięcie efektywności tylko wybranych obszarów może być kluczowe dla wyników ogólnozakładowych dzięki wykorzystaniu trendów rynkowych czy też możliwości zarządzania strukturą generowanych przez niego kosztów. Analiza możli- wości wykorzystania poszczególnych obszarów biznesowych dla wspólnego celu, ja- kim jest wzrost wartości firmy, jest nadrzędnym zadaniem rachunkowości zarządczej. Zadania szczegółowe sprowadzają się do3:

▪▪ formułowania strategii biznesu;

▪▪ planowania i kontroli działalności; ▪▪ podejmowania decyzji;

▪▪ zapewnienia efektywnego wykorzystania zasobów; ▪▪ poprawy rezultatów i zwiększenia wartości.

Tak szeroki zakres zadań czyni z rachunkowości zarządczej cały system wspoma- gania procesów decyzyjnych. Jego przydatność w zarządzaniu jest pochodną spełnie- nia warunków takich, jak4:

1)analiza zależności celów operacyjnych i celu strategicznego;

2)zebranie i porównanie istotnych informacji o możliwych działaniach;

3)wskazanie krytycznych czynników warunkujących podjęcie decyzji, nadanie rang czynnikom;

4)wyznaczenie miar osiągnięcia celu;

5)aktywny udział w systematycznej analizie i zestawieniu możliwych efektów;

6)zaprojektowanie formuły raportu uwzględniającego przyjęte miary realizacji celu;

7)gromadzenie i przetwarzanie informacji kontrolnych; ustalenie zasad oblicza- nia odchyleń.

Efektywność narzędzi rachunkowości zarządczej uzależniona została przede wszystkim od jakości procesów informacyjnych, ich ukierunkowania problemowego oraz umiejętności pozyskiwania dzięki nim informacji istotnych. Właściwie zorga- nizowany przepływ informacji odpowiada za koordynację oraz integrację procesów zarządzania. „Współcześnie informacje są strategicznym czynnikiem powodzenia jednostki gospodarczej. Przyczyniają się do wzrostu przedsiębiorstwa oraz przesą- dzają o racjonalności i efektywności jego gospodarowania”5. Informacja jest źród- łem wiedzy, na podstawie której podejmowane decyzje są trafne, tzn. integrują cele przedsiębiorstwa z możliwościami i ograniczeniami otoczenia zewnętrznego w taki sposób, by ograniczyć zjawisko rozbieżności pomiędzy założonymi a zrealizowany- mi efektami działań. Znaczenie informacji ekonomicznych dla celów zarządczych zostało podkreślone przez globalne zasady rachunkowości zarządczej6:

1)zasadę komunikacji – dopasowania informacji do problemu oraz użytkow- nika/jej odbiorcy informacji istotnych, czytelnych; określenie zakresu infor- macji;

2)zasadę istotności informacji – koncentrowanie działań na obszarach kluczo- wych dla podjęcia decyzji; informacje muszą: być umiejscowione w czasie

– rzeczywiste i przewidywane; funkcjonować w przestrzeni, tzn. przypisa- ne części organizacji lub grupom zewnętrznym/dostawcom, odbiorcom, sektorowi;

3)zasadę analizy oddziaływania na wartość – skonstruowanie możliwych wa- riantów decyzyjnych, ich prioretryzacja w zestawieniu ze strategią podmiotu;

4)zasadę rozsądnego zarządzania – odpowiedzialność biznesu za wpływ na: re- lacje wewnętrzne (zaufanie), wartość organizacji, społeczeństwo/otoczenie.

Z powyższych zasad wynika ogólna rola rachunkowości zarządczej: dostar- czania informacji, które pozwolą na przygotowanie podmiotu gospodarczego na zmienność warunków otoczenia, w którym funkcjonuje. Ze zmienności wywo- dzi się ryzyko niedotrzymania założonych celów. Jednakże „ryzyko prowadzi do sukcesów, gdy jest podejmowane z całą świadomością niepewności, gdy opiera się na

Zastosowanie mnożników zysku w procesach decyzyjnych

Wynik finansowy jest podstawowym miernikiem efektów działalności gospodar- czej. Stanowi podstawę oceny zdolności dochodowej podmiotu, która z kolei jest wa- runkiem jego funkcjonowania w długim okresie. Perspektywiczne działanie musi być oparte na wynikach z powtarzalnego obszaru biznesowego, czyli działalności opera- cyjnej. Zjawiska gospodarcze jednorazowe, występujące doraźnie i nieregularnie, nie zagwarantują możliwości przetrwania podmiotu, bowiem jak ich charakter wskazuje, są trudne do przewidzenia zarówno w kontekście czasu wystąpienia, jak i ich siły. Z tych samych powodów nie stanowią podstawy budowania wartości podmiotu. Rolę poboczną w kreowaniu wartości pełni także obszar finansowy rachunku wyników. Przy braku wiarygodności obszaru operacyjnego, niemożliwe wręcz może się okazać pozyskanie kapitału zewnętrznego, ale także użyczenie środków własnych innemu podmiotowi. Z powyższych względów, największe zainteresowanie z punktu widze- nia zarządzania wynikami firm skierowane jest na obszar operacyjny.

Zarządzanie wynikiem finansowym oznacza zarządzanie wszystkimi jego kompo- nentami, tj. przychodami oraz kosztami. Zarządzanie kosztami skupia się „na analizie procesów ponoszenia kosztów, rozpoznania możliwości ich obniżenia oraz wzrostu efektywności wykorzystania zasobów”10. Zarządzanie przychodami sprowadza się do rozpoznania strategii konkurencji i budowania własnej pozycji konkurencyjnej na tyle silnej, by móc wpływać na ceny rynkowe.

W zależności od szczebla zarządzania, na którym są rozpatrywane, narzędzia za- rządzania kosztami oraz przychodami będą miały inny charakter oraz zakres wpływu na ich poziom. Będą przedstawiały inne możliwości reakcji na odchylenia od wartości zaplanowanych. Na poziomie strategicznym dokonuje się podstawowy wybór polityki kosztowo-przychodowej pomiędzy strategią rynkową a strategią kosztową. Podstawą tego wyboru jest obrana polityka kosztowa, która określa najbardziej ogólne, specy- ficzne czynniki kosztotwórcze. Koszty w długim okresie nazywane są „strategiczny- mi nośnikami kosztów i sprowadzają się do11:

▪▪ strukturalnych nośników kosztów – są pochodną struktury ekonomicznej przed- siębiorstwa, decydują o relacji kosztów stałych do kosztów zmiennych;

▪▪ wykonawczych nośników kosztów – są pochodną procesów operacyjnych i wpływają na zdolność reakcji na zmiany warunków gospodarowania w kontek- ście wpływu na poziom kosztów; o zakresie wykonawczych nośników kosztów będą decydowały koszty decyzyjne w poszczególnych przedziałach czasowych oraz koszty kontrolowane na danym poziomie organizacji; im bardziej struktura kosztów będzie współgrała ze strukturą organizacji, tym większa część kosztów na każdym jej poziomie będzie kontrolowana, tzn. menedżerowie odpowiedzial- ni na danym poziomie organizacji będą mieli wpływ na poziom generowanych tam kosztów.

10Ibidem.

11Por. E. Nowak, Rachunkowość zarządcza w przedsiębiorstwie, Warszawa 2018, s. 335–336.

Źródło: opracowanie własne na podstawie/ Source: own study based on: Sprawozdanie finan- sowe skonsolidowane na koniec 3 kwartału 2019r./the financial statement for the 3rd quarter of 2019: Indykpol S.A.: https://www.indykpol.pl/relacje-inwestorskie/raporty/okresowe/ oraz Kruszwica S.A. https://ztkruszwica.pl/pl/relacje-inwestorskie/raporty-gieldowe/raporty-kwar- talne/2019 [dostęp: 01.06. 2020].

Podstawowa informacja zarządcza dostarczana przez zestawienie mnożni- ków zysku dotyczy rentowności. Jej warunek spełniony jest wówczas, kiedy suma

mogą wskazywać jako cel optymalną ich relację. Dla Indykpolu relacja ta wynosi: (1,2908 + 0,8528)/ 17,1811 = 0,1247 oraz odpowiednio dla Kruszwicy: (0,3483 +

+0,0718)/ 5,3416 = 0,0786. W przypadku przekroczenia poziomów docelowych, narzędziem menedżerów dla zniwelowania odchylenia w grupie kosztów pozostają koszty zmienne w obszarze kosztów pozaprodukcyjnych.

Mnożniki zysku, oprócz dostarczania odpowiedzi na pytania o poziom rentowno- ści czy relacje kosztowe, mogą stanowić skuteczne narzędzie zarządcze o charakte- rze korekcyjnym w sytuacjach występowania odchyleń od założonych celów. Poniżej zostaną zaprezentowane przykłady problemów zarządczych, dla których rozwiązanie może zostać wskazane w drodze wykorzystania wspomnianych mnożników. Za ma- teriał analityczny zostały przyjęte dane finansowe firmy Indykpol.

Pierwsza grupa problemów zarządczych dotyczy odpowiedzi na pytanie: w jakim kierunku oraz w jakim stopniu zmieni się wynik finansowy po zaistnieniu zmienności jego komponentów składowych?

Tabela 4

Problemy zarządcze: zmiana wyniku finansowego jako skutek zmienności wartości wybranych pozycji rachunku dochodów

Table 4

Managerial problems: a change in the financial result as a result of the volatility of the value of selected items in the income account

Zasada rozstrzygania problemu: suma mnożników wszystkich pozycji rachunku dochodów two- rzy mnożnik wyniku na działalności operacyjnej, którego wartość wynosi jeden. Zapis zmian poszczególnych komponentów to: mnożnik komponentu x procent zmiany.

M. przychodów - m. kosztu własnego sprzedaży - m.k.sprzedaży - m.k.zarządu = m.wyniku Przy założeniu 5% zmiany, np. kosztu własnego sprzedaży, zapis zmian ma postać:

M. przychodów x 0% - m. kosztu własnego sprzedaży x 5% - m.k.sprzedaży x 0% - m.k.zarządu x 0% = ∆ m.wyniku

- m. kosztu własnego sprzedaży x 5% = ∆ m.wyniku

Problem zarządczy: cena wzrosła o 5%, koszty zmienne wzrosły o 5%. Należy określić wpływ zmian na poziom wyniku na działalności operacyjnej oraz na poziom marży brutto.

Źródło: opracowanie własne na podstawie/Source: own study based on: Sprawozdanie finan- sowe skonsolidowane na koniec 3 kwartału 2019 r. /the financial statement for the 3rd quarter of 2019: Indykpol S.A.: https://www.indykpol.pl/relacje-inwestorskie/raporty/okresowe/ [dostęp: 01.06.2020].

Druga grupa problemów zarządczych dotyczy odpowiedzi na pytanie: jakie decy- zje można podjąć względem wybranych komponentów rachunku dochodów, by uzy- skać oczekiwany poziom efektywności?

Tabela 5

Decyzje zarządcze dotyczące wybranych komponentów

rachunku dochodów w kontekście oczekiwanej efektywności

Table 5

Managerial decisions concerning selected components

of the income account in a context of the expected effectiveness

Zasada rozstrzygania problemu: suma mnożników wszystkich pozycji rachunku dochodów two- rzy mnożnik wyniku na działalności operacyjnej, którego wartość wynosi jeden. Zapis zmian poszczególnych komponentów to: mnożnik komponentu x procent zmiany.

M. przychodów - m. kosztu własnego sprzedaży - m.k.sprzedaży - m.k.zarządu = m.wyniku Przy założeniu, że 5% zmiana wartości zysku na działalności operacyjnej ma być uzyskana dzięki zmianie kosztu własnego sprzedaży, zapis zmian ma postać:

M. przychodów x 0% - m. kosztu własnego sprzedaży x X% - m.k.sprzedaży x 0% - m.k.zarządu x 0% = 5% x m.wyniku

- m. kosztu własnego sprzedaży x X% = 5% x ∆ m.wyniku

Problem zarządczy: o ile powinny zmaleć koszty zmienne, żeby wynik na działalności opera- cyjnej wzrósł o 10%?

Problem zarządczy: o ile jednocześnie mogą wzrosnąć koszty zmienne i muszą zmaleć koszty stałe, żeby wynik na działalności operacyjnej zmalał maksymalnie o 10%?

Problem zarządczy: o ile powinny zmienić się koszty zmienne i koszty stałe, żeby mimo spadku przychodów o 5%, wynik na działalności operacyjnej wzrósł o 8%?

Źródło: opracowanie własne na podstawie/Source: own study based on: Sprawozdanie finan- sowe skonsolidowane na koniec 3 kwartału 2019r./the financial statement for the 3rd quarter of 2019: Indykpol S.A.: https://www.indykpol.pl/relacje-inwestorskie/raporty/okresowe/ [dostęp: 01.06.2020].

Trzecia grupa problemów zarządczych dotyczy odpowiedzi na pytanie: jakie de- cyzje można podjąć, by zniwelować wpływ zmienności komponentów rachunku do- chodów na poziom efektywności?

Tabela 6

Decyzje zarządcze dotyczące wybranych komponentów rachunku

dochodów w kontekście niwelowania skutków innych zjawisk ekonomicznych

Table 6

Managerial decisions concerning selected components of the income account

in a context of levelling the effects of other economic phenomena

Zasada rozstrzygania problemu: suma mnożników wszystkich pozycji rachunku dochodów two- rzy mnożnik wyniku na działalności operacyjnej, którego wartość wynosi jeden.

Zapis zmian poszczególnych komponentów to: mnożnik komponentu x procent zmiany.

Przy założeniu, że 10% spadek ceny ma zostać zniwelowany spadkiem kosztów zmiennych, zapis zmian ma postać:

M. przychodów x (-10%) = - m.k.zmiennych KWS x (-X%) + (-m.k.zmiennych KS x (-X%))

Problem zarządczy: o ile powinna wzrosnąć cena, by zniwelować 5% wzrost kosztów zmien- nych?

Problem zarządczy: o ile powinny zmaleć koszty zmienne sprzedaży, żeby po spadku wyniku brutto na sprzedaży o 8%, zysk operacyjny pozostał na nie zmienionym poziomie?

Problem zarządczy: o ile powinny wzrosnąć przychody i jednocześnie zmaleć wszystkie po- zostałe koszty, by zniwelować 10% wzrost kosztów stałych w koszcie własnym wytworzenia produkcji?

Źródło: opracowanie własne na podstawie/Source: own study based on: Sprawozdanie finan- sowe skonsolidowane na koniec 3 kwartału 2019r./the financial statement for the 3rd quarter of 2019: Indykpol S.A.: https://www.indykpol.pl/relacje-inwestorskie/raporty/okresowe/ [dostęp: 01.06.2020].

Podsumowanie

Narzędzie rachunkowości zarządczej, jakim są mnożniki zysku, posiada szerokie spektrum zastosowań. Bada zmienność, wrażliwość oraz wyznacza graniczne pozio- my bezpieczeństwa czynników wyniku finansowego. W krótkim okresie pozwala bezpośrednio zarządzać obszarem sprzedaży – reagować na zmiany: cen, rozmiarów sprzedaży, kosztów uzależnionych od efektów sprzedaży. W długim okresie pozwala zarządzać scenariuszami polityki cenowo-kosztowej. Tym samym, na różnych szczeb- lach zarządzania, może stanowić jedno z podstawowych narzędzi zarządzania efek- tywnością poszczególnych obszarów biznesu oraz całego podmiotu gospodarczego.